呼入呼叫中心的目的
1）运营管理岗
1）确定用工模式
质量检查是衡量一段时间内改进情况并保持较高客户满意度的关键工具。
在呼叫中心中建立一本成本管理与控制的台账，并定期与管理人员进行检讨，对问题点进行及时的分析与采取行动计划。呼叫中心的成本中占据主要部分的是人力成本，是呼叫中心的坐席人员、管理人员、支持人员的工资成本。这笔费用往往占据着60%以上的直接成本。人力成本包括：工资、加班费用、税收、五险一金、餐补、交通补贴、其它各类津贴、奖金（绩效奖金、季度奖、半年奖、年终奖等）。这些费用往往是固定的，呼叫中心管理人员与财务部门要将这些费用的定义与明细厘清，对该时段呼叫中心人员的数理与变化，结合工资费用进行对比，对于异常波动的月份进行控管，并对未来可能发生的大额费用支出，提前进行预控管。另外，人员招聘费用、办公电话费用、办公文具费用等也是一项重要的支出，这些费用罗列出来后，按照各成本中心汇总后，发送到各负责人手上，让其根据年度的预算进行对比，对出现差异5%以上的数据进行分析与采取行动方案。
1）优质服务的五度模型策略
课程工具（节选）：
其具体是指客服在接待客户时，客户需求无法通过在线聊天或者语音解决，这是客服人员会根据其需求新建一张工单，并且通过系统分配到能够处理问题的部门中去，并实时更新跟进记录。
VoIP和呼叫中心
2）质量检查评估：由团队负责人或质量检查专家对客户互动的样本进行评估，以根据商定的计分卡评估解决方案和专业水平。
1）人工热线电话
案例：美的呼叫中心的搭建与运营
工具七：呼叫中心管理组织架构模型
以此来找到差异所在并及时采取纠正的措施。
调用中心站应辨别各通讯管道的业务流程，充分利用管道的特征和劣势，改进和完备业务流程。我们还应当考量如何将各种顾客关联管道整合成一个统合的总体，为顾客获取无缝的业务。需留意的是，步骤的混合不是根据呼叫中心站的现况来考量的，而是如何更慢更糟糕地符合顾客的需求量，提升外部营运效能，节省费用和时间段。
我们今天开通了呼叫中心系统，但如果只是将其服务定位在原有业务水平上，转型将变得没有意义。呼叫中心如何真正将原有的费用中心转型为利润中心，如何真正成为一个专业的呼叫中心运营商？进一步以专业的态度开发深层次应用是关键。而新的呼叫中心所面临的运行管理、销售管理、服务管理、质量管理以及培训管理和技术管理等新的课题将是转型成败的根本原因。
3）质检监控和辅导区
工具一：呼叫中心的定位选择模型
4）智能知识库功能设计
为打印机设置密码，并制订规则尽量减少复印机的使用频率。
1）实时话务监控
4）多媒体呼叫中心
办公用品的申领实行更换制，如笔用完后，只更换笔芯而不是重新发放一支新笔。
座席必须登录特殊的电话机以表明他们已准备就绪，并且ACD会自动将来电传递给等待时间最长的座席。如果座席正在接受多种呼叫类型（例如，客户信息和直销电话），则座席可能会在计算机屏幕上或通过手机中的简短数字“耳语”接收信息，以提醒他们正在应答的呼叫类型。代理商通过回答问题，提供信息或完成销售来协助客户，然后完成呼叫并等待ACD系统发出另一个呼叫。
课程时间：2天，6小时/天（可根据客户实际需要调整）
4）APP渠道
入站呼叫中心的工作方式与反向呼叫中心类似，尽管有一些重要区别。到达这种类型的中心的呼叫通常通过免费电话号码传递。SparkleComm呼叫中心会通过综合语音响应（IVR）功能，呼叫者会根据呼叫类型进行选择。当呼叫到达呼入中心时，将根据呼叫进入的线路或IVR提供的信息对其进行识别，并将其放入旨在在座席可用时传递呼叫的系统中（该系统称为自动呼叫分配或ACD系统）。
因此，调用中心站有关管理人员应与装置保障员工或装置生产商详尽证实每个基准的表述和方法，不要独立国家推测和揣测。当作修正举措之一，资料小组甚至可定期提炼原始流量纪录，手动测定各项基准的具体构建情形。
上述四个数值是管理者需要时时关注的关键性指标，接通率和工作效率成反比，管理者则需要根据实际情况进行调整或招聘备员。
3）坐席状态监控
02智能质检
系统需求需要综合各个部门各个岗位的实际需求，从大颗粒度的架构到操作按键的位置细节等需求都至关重要，可以说系统开发，关乎用户（客户和员工）体验，细节决定成败！
系统厂家一旦确定并上线后，短期内是无法替换的，所以前期的系统选型至关重要，要结合当时技术发展水平，并要有一定的前瞻性，同时还需要考虑后续使用的经济型、可扩展性和可维护性，需要结合企业情况综合考量。
1）自建系统和SAAS的选择
成本管理的环节在呼叫中心包括这几个步骤：财务预算、工资与绩效的计算与发放、计划与过程控制、与呼叫中心相关的采购等，这几个环节环环相扣。呼叫中心管理人员对各环节的表现，需要进行及时的分析。包括：
洗手间洗手后烘干机而减少纸张的运用；
而待话时长和人力安排上有着紧密的关系，如果人力过于充分，即待话时长超过20%，那么也要同步关注接通率情况和工效值，有可能这个时候人力过剩了。
运营部门需要对这些数据进行跟踪，并及时与财务部门对费用的支出与控制情况定期回顾与调整。
一、 制订清晰的财务预测计划，为成本管理与控制打好基础
二、 精细化与分工明确的运营管理是呼叫中心成本管理与控制的关键节点
三、 对各级管理人员与员工的教育，让成本管理与控制的理念“武装到牙齿”。
呼叫中心常用的看板管理（Dashboard，Scoringcard）常常是呼叫中心KPI指标管理的制胜法则之一，看板管理可以让员工及管理人员及时知道数据指标的表现，并对当前的运营效果提供一个有效的指引。在笔者所在呼叫中心会用的方式是，提前一年将下一年呼叫中心工作目标确定，将看板进行主题的设计，如当月热点、绩效王、员工天地、生日快乐等主题定调，找专业的设计公司设计打印，张贴在墙壁上。每一个月根据呼叫中心不同的活动主题，将不同的内容打印并张贴在看板上。流动的绩效看板，在当月用毕，还可以在更换到其它地方进行张贴。
呼叫中心的人员配置与成本控制的关系也十分密切，一般情况下，流程越专业化的企业，分工越细，资源的配置标准会更高。呼叫中心从一线坐席人员、主管、运营经理、总监、工单处理、投诉处理、VIP团队、质检、培训、排班、招聘人员、行政、IT支持人员的配置均应制订严格的标置标准，由人力资源、财务、运营负责人共同商议，定期检讨人员标置比例的变化，也可有效控制成本。一般情况下，人员配置基本原则是后台支持人员（运营经理、质检、培训、行政、IT等岗位）占呼叫中心人员百分比的10-15%，一线人员包括生产坐席、主管占比85-90%。在这个基础上，再根据每一个岗位的工作岗位职责与工作数量、工作重要性分析、分解后，再确认符合该企业发展需要的人员配置比例，并要严格执行。一线坐席与主管比例一般为1:15，一线坐席与排班人员比例为1:100，一线坐席与培训师比例为1:50，一线坐席与质检岗位比例为1:40，一线坐席与运营经理的比例为1:200等。有了这套参照的标准，在呼叫中心人员成本的管控上，会带来很好的参考作用。